Equipos de trabajo en tiempos de crisis

Ideas para conformar equipos de trabajo en tiempos de crisis.
02/03/07 14:59

Dr. Felipe González y González
Centro de Estudios para la Gobernabilidad Institucional (CEGI)


Cuando las cosas están color de hormiga debido a una masa incandescente, y cuando en el horizonte se columbran nubarrones, no hay que apostar a que, por un efecto de la casualidad, se produzca una lluvia que apague el fuego, que además ha sido provocado de manera intencional.

Por ello cuando en una organización, en una institución o incluso en un país, se observan cambios para corregir el rumbo, para lograr mejores resultados o perseguir objetivos más ambiciosos, hay que tomar en cuenta los siguientes elementos.

Los cambios son resultados de la visión, de la creatividad para llevarla a cabo y de la responsabilidad para utilizar los medios de que se dispone. El problema es que muchas veces las acciones ejecutivas que se perfilan en términos de coordinación, productividad y control pueden ser los mayores obstáculos para lograr los cambios pretendidos.

Con frecuencia recurro al enfrentamiento entre talento y disposición para hacer resaltar las paradojas de la integración de equipos, y que puedo resumir de la siguiente forma: “sin disposición, el talento es un desperdicio”; “la disposición sin talento se resuelve en la ineficacia”. Se requiere por ello de la amalgama justa entre talento y disposición.

Al talento hay que atribuir las nuevas ideas, que son la sangre de una organización, y que son fruto de la creatividad, pero si se mata el espíritu de iniciativa y de innovación a favor del control, se pierde la energía y el compromiso de las personas, porque en definitiva no se esta logrando la integración de las personas, lo constituye el objeto de la política en las organizaciones humanas.

Se ciegan las ideas en su fuente, que es el talento individual: por ejemplo,

- Cuando se les asignan a las personas tareas o misiones, que no les permiten desarrollar conocimientos, ni proponerse compromisos o asumir responsabilidades, ni se les despiertan su motivación intrínseca.

- Cuando se crean grupos demasiado homogéneos. Es el llamo problema de la endogamia institucional. En estos casos se busca reproducir a una escala inferior, la imagen del jefe, que se impone sobre personalidades débiles y prontas a una docilidad servil, lo que inhibe de raíz la creatividad o la innovación.

- Cuando no se establece un salario emocional. Es hacer justicia al talento mediante el reconocimiento, que va más allá de los incentivos materiales. La falta de reconocimiento lleva a que las personas sientan que hagan lo que hagan, nunca serán relevantes en la organización. Nunca se les retroalimenta acerca de la función, el impacto o la trascendencia que sus acciones tienen en la organización.

- Cuando no se da seguridad a las personas para que puedan proponer iniciativas, cambios o mejoras. Por definición el talento es inseguro, necesita ir afianzándose, ganar en confianza y en autoestima, lograr una cierta afirmación y, por lo tanto, necesita de una confirmación. En lugar de establecer un tipo de supervisión animante, lo que se infunde es un temor alienante.

La eficacia en las tareas es, en alguna medida, fruto de la prudencia. Y la prudencia es el arte de hacer lo correcto en cada momento. Para poder remontar un crisis, para abrir cauces a nuevos modos de hacer, que a su vez generen nuevos desarrollos y una ruta de progreso a metas u objetivos mayores o más ambiciosos, es necesario apreciar la dimensión humana, emotiva y racional, del trabajo propio y de los colaboradores.

Se requiere pasar de un modo trabajar demasiado analítico, determinado por estadísticas e incentivos cuantitativos, a un modelo en el que el desarrollo de la propia de la actividad y su impacto y trascendencia social en el equipo, en el grupo, en la organización o en la sociedad, se valore tanto o más que las indispensables, pero insuficientes determinantes numéricas. Sólo así se podrá abrir paso a la calidad y al enriquecimiento en la tarea, que en definitiva supone también un enriquecimiento en la capacidad del servicio o producto para satisfacer. Y esto porque en buena medida la satisfacción depende del costo psicológico que supone la relación, a través de la cual un producto o un servicio es entregado. El costo psicológico puede ser positivo y en consecuencia aumentar las vinculaciones personales y sociales, o puede ser negativo y en ese caso la colaboración sólo es momentánea y en la clave del juego de suma cero.

Liderar un equipo de trabajo en tiempos en crisis, no consiste sólo y exclusivamente en incentivar a los miembros, en medir sus resultados y aplicar las sanciones correspondientes. Liderar un equipo de trabajo en tiempos de crisis supone hacer que el equipo como tal pase a desarrollar una actividad proactiva y orientadora no sólo de la propia actividad, sino de manera muy importante en el entorno.

No se trata de liderar un equipo, sino de generar un equipo de lideres, que a su vez puedan cada uno de ellos y todos en conjunto, pasar de una estrategia en la que se siguen las tendencia del mercado (market-driven), a una estrategia más valiosa y más generosa para todos los implicados, en la que los líderes dirigen el mercado (market-driving) hacia objetivos cuantitativa y cualitativamente más humanos, y por ello más cercanos al grado de excelencia, y en esa medida más permanentes e imperecederos.

Hay que pasar de una estrategia de seguimiento y de reacción, a una estrategia proactiva e innovadora, con soluciones reales y por ello más estables, que hagan posible la consolidación del futuro avistado, desde la misión que justifica la existencia de una persona, de un grupo o de una organización.